从“一证多地”的维修管理实践，到一场冰雹引发的自揭伤疤的变革，再到如今营业收入首次突破亿元大关，内蒙古机场集团机务分公司用了11年时间，完成了从业务管理到企业管理的转变，目前正由行业管理迈向品牌管理阶段。
作为内蒙古机场集团公司的机务维修保障单位，机务分公司在主营业务单一、相较于航空公司竞争优势不足的情况下，始终秉承“一张蓝图绘到底”的信念，全体干部职工接续奋战，航班保障架次从2013年成立之初的12.06万架次增至18.12万架次，营业收入从2000多万元提升到1.14亿元，主营业务从飞机放行、勤务、除防冰逐步拓展至桥载设备投运、ARJ21-700型飞机维修，实现了飞机勤务业务管理的成功转型，并且在维修协议议价等方面不断取得新突破。
机务业务步入正轨
2012年底，机务分公司成立，“一体化管控”模式应运而生。2013年，机务分公司获得民航华北地区管理局颁发的“一证十一地”机务维修许可证，成为华北管理局第一家正式运行安全管理体系（SMS）的机场维修单位。
机务分公司正式挂牌独立运行
机务分公司的成立，以及机务一体化管控模式的巩固与深化，无疑有助于集团公司“支线强区”战略的稳步推进，进一步推动产业结构优化升级，同时也解决了对支线机场机务管控能力不足的问题，增强了维修能力，有利于支线机场的市场拓展，机务业务也得以扭亏为盈。
然而，在步入发展正轨后，2015年夏季一场突如其来的冰雹给机务分公司带来严重损失。只有直面问题，才能将危机变成转机。机务分公司在自揭伤疤的过程中通过“晒”“析”“改”等工作方法得以重获新生。
《无价之“雹”之一场冰雹引发的变革》案例荣获安全运行类一等奖
在改革过程中，机务分公司成立了生产控制中心，聚焦机务维修工作的风险管控和流程控制，并着手组建专家组，形成了“10分钟解决一般故障、30分钟处置特殊放行、60分钟决策重大事件”的快速处置机制。同时，机务分公司从完善维修管理手册、工作程序手册和应急预案，开展特殊检查专项培训，增加机务人员数量等方面入手，有效解决了系统安全裕度不足的问题，从整体上持续提升组织管理、系统培训、队伍建设、人员管理等能力，实现了“一体化管控”模式的再次飞跃。
求解破局开路“三问”
时间转眼来到2022年。经过十年的快速发展，机务分公司升级版的多地点维修“一体化管控”模式成功实践，各项规章制度和安全体系建设扎实推进，整体运行保障水平显著提升，治理体系框架已基本成型，但与之匹配的治理能力还跟不上企业发展步伐。
尤其是2020年至2022年，在三年疫情的重创下，机务分公司主营业务发展空间受阻、收入抗风险能力不足的短板凸显。疫情后行业复苏的第一年，恰逢机务分公司开启第二个“十年”新征程的重要节点，未来该沿什么方向走，才能真正步入可持续、高质量发展之路？对全体干部职工来说，破局开路“三问”被抛在了所有人的面前：
如何突破机务维修业务专业性强、收入来源单一、以放行业务为主要创收点的瓶颈？
如何应对主营业务受行业收费政策调整、支线运行机型调整以及无过站运行模式的冲击？
如何摆脱飞机除防冰业务“靠天吃饭”的窘境？
2023年初，集团公司召开年度工作会议，全面吹响了2023年运输生产恢复至2019年同期水平、实现经营性净现金流平衡的高质量发展号角。
机务分公司锚定目标，坚持问题导向，提出了以持续发挥机务维修专业优势、不断拓宽主营业务发展路径来优化调整收入结构，增强抗风险能力的工作思路，并尝试桥载设备应用新业务、拓展ARJ21-700型飞机维修能力、实行维修协议议价，以多种方式弥补经营短板。
创新发展攻坚克难
2023年，为了明确发展目标，实现企业的可持续、高质量发展，机务分公司制订了“十四五”时期的三年（2023年～2025年）发展规划，在充分分析内外部发展环境的基础上，将品牌发展规划列为安全、生产、经营、人才、党建等9项发展规划之首，旨在进一步发挥机务管理、维修人才队伍的资源优势，提升行业影响力，增强企业的盈利能力和市场竞争力。
经过多年来的不懈努力，机务分公司已形成多地点维修的“一体化管控”模式、包含“望、闻、问、切、心法、指法”的“放心飞”标准检查法、“航班保障全覆盖”理念、员工赋权和正激励机制，以及机下文化、党课下基层、党支部版块化协同共促机制等机务品牌。
此前，为了进一步提高内部管理水平和风险防范能力，机务分公司组织开展内控制度的修订工作，合并了全面预算和成本费用内部控制制度，取消了不适用的工程项目、投资管理和筹资管理三项制度，使梳理、整合后的16项制度更加符合机务分公司自身发展实际。此外，机务分公司还从企业层面完善合同及法务制度建设，制定了合同管理规定和法律事务管理规定。
与此同时，机务分公司将目光聚焦到“加速发展”上，其主营业务拓展成果实现多点开花。例如，桥载设备“零元租”模式破解了“想增收靠投资”“现金流紧张”的难题，共计27套桥载设备在呼和浩特、包头、呼伦贝尔、赤峰机场顺利投产并开始盈利；顺利完成42家航空公司就飞机例行检查工时费、非例行工时费等7项收费的协议议价工作；承接天骄航空、国航、成都航空的ARJ21-700航线维修工作；先后对霍林河、阿拉善等4家机场开展标准托管费用议价工作，通过在安全、服务、效益三方面的组合发力，2023年机务分公司实现增收1100余万元。
此外，2023年，机务分公司共保障航班18.12万架次、放行10.06万架次，分别恢复至2019年的104%和120%；经营业绩创历史新高，经营收入达1.14亿元，完成收入目标的124%，超额实现“2023年运输生产恢复至2019年同期水平和经营性净现金流平衡”的目标。
没有一家企业的成长是一蹴而就的，其归根结底是一代又一代人奋力拼搏的结果。机务分公司取得的优异成绩，是全体干部职工11年来勇于打破专业思维定式、主动走出单一业务经营模式，在实践中敢想、敢干、敢于直面难题的真实写照。
如今，机务分公司已走在企业管理、品牌管理可持续发展的康庄大道上。回望来时路，我们只有不断叩问企业成立之时的初心和使命，才不会忘记当时为何出发。（田莺）